Современный бизнес требует новых подходов не только к управлению предприятием, но и к развитию человека. Для того чтобы создать положительный климат в компании, необходимо разработать такую систему оценки, которая касалась бы не только подчиненных, но и руководства.

В компании Boeing существует шкала, состоящая из 360 пунктов, по которой оцениваются и работники компании, и сами менеджеры по персоналу (дальше - оценщики). От результатов оценки зависит климат в организации. Компания сама определяет систему оценки. Реальная жизнь, условия деятельности каждой компании в отдельности вносят в систему оценки свои коррективы. Работники сами оценивают своего оценщика, затем по этой же шкале это делает его начальник. В результате оценщик видит, что ему нужно изменить в самом процессе оценки.

Процесс оценки сотрудников компании проходит так: они оценивают сами себя, параллельно их оценивает оценщик. Результаты сравниваются, и в процессе собеседования они приходят к консенсусу. Большинство из нас было воспитано на системе критики. В конце концов, люди поняли, что для достижения положительного результата о проблемах лучше говорить в позитивном ключе, стимулировать людей к изменениям. Поэтому оценщик должен помнить, что, общаясь с человеком, он не должен критиковать, иначе между ними возникнет «стена», мешающая сотруднику воспринимать разговор адекватно. Если первое, что слышит оцениваемый: "У вас проблемы", он перестает слушать. Нужно начинать разговор таким образом: "Есть вопросы, которые я хотел бы с Вами обсудить". Существует целый ряд фраз, с которых можно начинать не очень приятный разговор руководителя и подчиненного, а с которых - нельзя. Например, стоит говорить: "Мне показалось, что", "Мои ощущения таковы, что", "Моя реакция на действие была таковой", и нельзя говорить: "Вы не должны", "Вы не смогли", "Ваша проблема в том". Когда вы даете какие-то рекомендации человеку, можно начать их так: "Я предлагаю", "Я считаю, что будет полезно", но нельзя: "Вы должны", "Постарайтесь" или "Кто-то другой делает это так то". Начинать нужно с проблемы, а не с человека, его личностных качеств. Если проблема сотрудника состоит в том, что он постоянно опаздывает, нужно начинать разговор именно с этого, а не с того, что у него грязная машина или что-то еще. Кроме того, оценщик должен быть откровенным, показать свое участие, слушать подчиненного. Люди хотят признания своих достижений, поэтому делайте акцент на сильных сторонах человека и отмечайте улучшение в его работе ≈ это позитивный стимул. Следует сфокусироваться на том, как должен действовать оцениваемый. Рекомендации должны быть минимальными и такими, которыми можно было бы управлять ≈ следить за тем, как они выполняются. Давать рекомендации желательно также позитивно, приводя примеры того, как можно было бы улучшить его работу (а не то, что нужно улучшить).
Для того чтобы создать положительный климат в компании, необходимо разработать такую систему оценки, которая касалась бы не только подчиненных, но и руководства


Процесс совершенствования работника довольно длительный, можно сказать, ≈ бесконечный. Люди работают, затем их оценивают: что они сделали, достигли; после этого они пытаются усовершенствовать процесс своей работы и через некоторое время опять получают обратную связь - оценку своей деятельности.

Успех питает успех: хорошая и позитивная атмосфера в компании положительно действует на сотрудников и соответственно ориентирует всех на успех, улучшает их работу. Решается проблема с текучестью персонала. В процессе оценки часто становится очевидным, что люди хотят обучаться. Мотивация этого бывает разной: получить базовые знания и навыки, узкие навыки, вознаграждение (повышение зарплаты), признание от сотрудников и руководителя, самоуважение и самоуверенность (эти две вещи неразрывны).

У оценщика может быть несколько ролей: мотиватор, вдохновитель, советчик (однако стоит отметить, что единственный, кто может мотивировать человека, ≈ это он сам, процесс должен идти изнутри - "из сердца и головы"). Оценщику важно создать положительный климат для мотивации сотрудника. Роль вдохновителя состоит в том, чтобы дать понять тем, кого оценивают, что они могут усовершенствоваться. Даже если у работника был очень небольшой прогресс, стоит его отметить, а не говорить о недостатках. Советчик: нужно уметь преподнести человеку оценку его работы, не забывая о том, что человек испытывает неловкость.


Существует несколько методов эффективной оценки.

Сказать и продать - при таком методе в основном говорит оценщик. При этом он предлагает пути улучшения работы оцениваемого. Преимущество метода состоит в том, что он короткий ≈ говорится об основных моментах. Но он может вызвать у оцениваемого негативную реакцию, поскольку тот только слушает и не может возразить.

Сказать и слушать - при этом методе оценщик говорит об основных моментах - недостатках и преимуществах в работе оцениваемого и затем дает возможность подчиненному сказать что-то в ответ. Однако подчиненный может увести разговор "в сторону от темы, в результате будет потерян контроль над ситуацией. Важно этого не допустить. Для этого оценщику нужны навыки "неподготовленной речи и ведения дискуссии.

Решение проблемы - оценщик и оцениваемый в ходе диалога выявляют проблему, совместно определяют, каким образом ее можно решить, какие действия нужно предпринять. Единственный недостаток этого метода - длительность процесса по времени.

Советы оцениваемому. Нужно помочь оценщику подготовиться, рассказывая ему о себе заранее: о целях, о личных проблемах. Тщательно готовьтесь к моменту оценки: оцените сами себя и оценщику будет легче оценить вас. Старайтесь понять точку зрения оценщика, отнеситесь к нему положительно и цените то, что он вам говорит. Первые 200 раз, когда вы проходите оценку, будете волноваться. На 201 раз вы уже привыкнете и будете воспринимать процесс как должное.