Презентация нового проекта проходила с большим успехом. Когда группа сотрудников, занимающаяся внедрением новой технологии, представила на суд коллег перечень преобразований в области составления годовых отчетов организации, атмосфера последующего обсуждения была на удивление мирной. Все, казалось, признали, что старые технологии, неизменно приводящие к путанице, и неправильная организация работы изжили себя, - нужны новые формы развития предприятия.

Вопрос "Как?" превалировал над "Почему?". Команда разработчиков уже предвкушала успешное завершение этого этапа и возможность новой презентации, как вдруг попросил дать слово один из работников бухгалтерии. Показав присутствующим старенькую дискету, он сказал: "Здесь у меня записаны две формы отчета, а их копии я обычно дважды в месяц распространял среди сотрудников предприятия - для ознакомления. Что мне теперь с этим делать, вы не сказали, - поэтому я, к сожалению, ваш вариант принять не смогу".

Разработчики, опешив, ответить что-либо вразумительное тоже не смогли, поэтому им предложили доработать проект и исправить этот недочет.

Наверное, нам всем приходилось изрядно "попотеть" над реорганизацией своего бизнеса и внедрением новых информационных технологий. Какой же урок мы вынесли из подобной ситуации?

Практически все топ-менеджеры забывают об одном из основных принципов внедрения нововведений: изменяется не сама организация, а люди в ней, так или иначе реагирующие на перемены.

Для того чтобы осуществить глобальные изменения в организации, в ваш план должны быть включены (вовлечены) все, к кому грядущие перемены имеют хоть малейшее отношение. Это - одна из основных причин, по которой программы внедрения реформ занимают куда больше времени, чем то было запланировано.

Когда речь идет об индивидуальных изменениях (в привычках, трудовом ритме, виде деятельности) и человеку приходится многое в себе менять, то их обсуждение может перерасти в сопротивление.

Сопротивление - неизбежно. Многие менеджеры наивно полагают, что если сотрудники признали, что "идея неплохая", то они не будут ей противиться. Серьезные перемены могут разрушить, как прибой, наши ожидания насчет будущего, и это становится причиной утраты контроля над собой и ситуацией, - поэтому мы и будем сопротивляться. Люди противятся изменениям по-разному, в зависимости от того, как они эти нововведения понимают и насколько их принимают.

Когда мы вступаем в новую фазу жизни, нас можно назвать "непроинформированными оптимистами". Например, для молодой семейной пары - это их медовый месяц. Молодожены полны энтузиазма, так как они еще недостаточно хорошо знают друг друга. Но как только выясняется точная "цена", которую каждый должен "заплатить" за решение вступить в брак, влюбленные быстро переходят уже к ролям "проинформированных пессимистов". Он выясняет, что она любит ужинать в ресторанах, а она узнает, что он предпочитает вечером перекинуться с друзьями в баре в картишки и выпить кружечку-другую пивка. Они начинают осознавать, что хотя идея жить вместе была и оправданна, существует еще масса моментов, о которых они и не подозревали. На этой стадии есть опасность "выхода из игры", которую на графике ваших отношений можно было бы обозначить стрелками, направленными вниз. Возможен публичный "уход в отставку", выражающийся в заявлении одной из сторон: "Я требую развода". Но существует и скрытое от внешнего мира желание оставить конфликт неразрешенным, избежать его, не показать своего негодования и разочарования.

Если вам удастся благополучно проскочить эту стадию, вы можете достигнуть состояния "надеющегося реалиста", который видит свет в конце туннеля, хорошо просчитывая как затраты, так и выгоды, которые несут перемены. Свет - это фаза "проинформированного оптимиста". У вас появляется ощущение, что изменения - осуществимы, и для этого уже много сделано. Наконец-то вы можете представить себе вашу идею в реализованном виде.

Реорганизация компании осуществляется по такой же схеме, проходит тот же путь. Всегда помните, что первое радостное возбуждение - например, при сообщении об объединении организаций - сменяется осознанием того, что идеального взаимодействия и в самом деле быть не может.

Психологический путь, проходимый служащими компании в период реформ, условно можно разбить на несколько периодов.

Стабильность. Фаза, предшествующая начальному этапу перемен, то есть status-quo.

Оцепенение. Первоначальная реакция на неправильно понятую идею реорганизации - шок. Реформы, которые человек видит в отрицательном свете, могут казаться настолько нереальными, что он даже не в состоянии вникнуть в их суть.

Отторжение. "Если я проигнорирую новые веяния, то они уже не будут о себе напоминать", - так думают многие, надеясь таким образом как бы "отстраниться" от реальности перемен, спрятаться от них.

Сделка. Сотрудники начинают обсуждать с руководством условия поиска путей смягчения "разрушительного" влияния реформ. Могут выдвигаться предложения о продлении срока исполнения заданий, корректировке некоторых пунктов проекта (плана) либо даже об изменении основного направления реорганизации.

Депрессия. Если переговоры не удались, люди, осознав реальность перемен и невозможность что-либо изменить, часто впадают в депрессию. Но в этом есть и свой "плюс" - сотрудники волей-неволей начинают усваивать новую реформаторскую идею.

Адаптация. На этой стадии персонал, рассматривая перемены как неизбежность, уже пытается найти пути достижения успеха (результатов) в новых условиях.

Одобрение. В этой фазе организационные изменения близятся к своему завершению.

Сопротивление может быть явным и скрытым. В примере, с которого начиналась статья, бухгалтер, набравшись храбрости и не побоявшись руководства, да еще во время успешной презентации, открыто возразил против новой технологии, затронувшей его статус. Но намного опаснее и коварнее сопротивление скрытое. Вы, должно быть, не раз были свидетелями того, как во время проведения собраний сотрудники соглашались со всем высказанным, нахваливали идеи разработчиков, отмечая профессионализм коллег, а по возвращении в свои отделы (офисы) говорили: " Господи, какая никчемная идея! И я потратил на это совещание столько времени!" Скрытым сопротивлением трудно управлять, так как распознать его не просто.

Высказывания людей не всегда соответствуют тому, что они имеют в виду. Вспомните, что в нашем случае реакция на перемены была обусловлена потерей "своего маленького контроля" над ситуацией. Однако редко кто чувствует себя настолько уверенно, чтобы выразить свои эмоции в корпоративном окружении, публично. Бухгалтер, не воспринявший новой формы отчетности, так как оставался не у дел, должен был сказать: " Я знаю, как играть по старым правилам, но боюсь, что с внедрением новой технологии не справлюсь со своими обязанностями".

Но даже если потенциальная причина сопротивления якобы определена, это еще не означает, что дело действительно в ней.

Что же делать? Ключ к управлению сопротивлением - активное проведение тактики "честной продажи".

Принципы ее таковы:

поскольку сопротивление неизбежно, следует наладить (построить) постоянные и честные отношения с "противником";
сопротивление имеет разную природу ("окраску"): открытое сопротивление часто может даже помочь в решении некоторых проблем;
так как раскрыть истинные причины сопротивления соглашаются без особого желания, то следует позаботиться о создании благоприятной атмосферы для открытого, откровенного общения.

История же с бухгалтером завершилась "хэппи эндом". Как оказалось, он был обеспокоен тем, что его работа станет ненужной. Как только ему благожелательно разъяснили, что "родные" его отчеты просто станут частью новой технологии, и что он пройдет переподготовку, - "противник" перемен превратился в активного их "союзника".