Однажды я консультировала человека, который резко перешел с одного уровня управления на более высокий. Именно скорость и неожиданность перехода побудила его обратиться за помощью ко мне, психологу-тренеру, с вопросом: "Как стать на этом месте гармоничным руководителем в самый короткий срок?"

Вас удивляет его подход? Не проще ли, скажете вы, разобраться с этим по ходу дела, используя свой опыт и знания?

Отнюдь не проще!

Во-первых, опыт и знания у этого человека были, как говорится, "из другой оперы" и требовали адаптации, на которую, естественно, необходимо время.

Во-вторых, будучи руководителем передовым, он понимал, что лучше обратиться к специалисту по тем вопросам, которые его интересуют, чем изобретать велосипед самому. Только дилетант может считать, что при решении серьезных вопросов может обойтись поверхностными знаниями, почерпнутыми из книг и опыта.

В-третьих, и это очень важно, исследования в области менеджмента показывают одну закономерность. Представьте себе, что на некую задачу у вас есть определенное количество времени - 100%. Если приступить к ее выполнению сразу же, то, вероятнее всего, задача будет выполнена за эти 100% времени или больше. Если же сначала использовать 10% отведенного на задачу времени для анализа, планирования, разработки эффективной стратегии и поиск новых вариантов решения, то на реализацию этой стратегии и решение задачи уйдет лишь 50% оставшегося времени, то есть в общем вы справитесь с задачей за 55% того времени, которое вы потратили бы, используя только те наработки, которые у вас уже есть.

Вернемся к нашему герою. Начав работу с ним, я выяснила, что, несмотря на свою "продвинутость", он в новой работе продолжает применять поведенческие модели прошлой. Например, его предыдущая должность заместителя председателя правления крупного банка предписывала ему определенный стиль поведения во взаимоотношениях с персоналом. И именно этот привычный стиль я отметила как преобладающий в его поведении сейчас, когда он сам является руководителем банка.

Подобная неадекватность - нередкое явление при смене должности и требует специальной корректировки, поскольку создает у персонала неосознаваемое ощущение несоответствия руководителя занимаемой должности. Авторитет руководителя падает. Работники начинают саботировать выполнение своих обязанностей и его распоряжений. Производительность снижается, результаты ухудшаются. Руководитель начинает бороться - во-первых, за результат и, во-вторых, с персоналом. На это уходят время и силы. Не всегда эта борьба заканчивается успешно для всех, то есть обходится без увольнений, понижений, потерь оборота и снижения доходов

Чаще всего, и это уже привычная ситуация, приход нового руководителя сопровождается сменой людей на ключевых должностях. Все к этому готовы, ждут и, вольно или невольно, провоцируют. Это даже получило свое отражение в фольклоре: "новая метла по-новому метет, а кого выметет - увидим". Вот и лихорадит всю организацию два-три месяца, а то и больше, пока "метла метет". И это не зависит от того, повышен либо понижен был руководитель или же просто перешел из одной организации в другую.

В описываемом мной случае все начинало развиваться по обычному сценарию.

Столкнувшись с неприятием и не понимая его причин, руководитель уже был готов к проведению особых мер: смене "ключевых людей". И даже начал вести переговоры с теми, кого собирался пригласить в свою команду. Я думаю, вы догадываетесь, что этими людьми были те, с кем он уже эффективно работал когда-то. Это народная тоже мудрость определяет как "своих тащит".

Я предложила ему не спешить с принятием столь острых решений, а сначала провести анализ ситуации, чтобы потом на его основании разработать эффективную стратегию.

Исследования, проведенные в банке, показали, кто является формальными и неформальными лидерами, ключевыми фигурами и специалистами, какова рабочая и психологическая атмосфера в коллективе. Самый главный результат - был определен человек, на котором замыкались все личностные связи, который являлся своеобразным "сердцем" коллектива. А ведь именно этого человека мой клиент собирался сменить на его должности в первую очередь! Это понятно: мы всегда неосознанно чувствуем самые важные факторы, только пользоваться этим грамотно не умеем.

Итак, анализ показал, что смена этой ключевой фигуры приведет к разрушению всей четко налаженной работающей структуры в банке. Что делать?

Мы смоделировали эффективную поведенческую стратегию для моего клиента, включающую такие моменты, как коррекция его личностных проявлений во взаимоотношениях с персоналом, а также создание эффективных, "работающих отношений" с ключевой фигурой - неформальным лидером коллектива.

Я не буду перегружать вас лишней информацией о способах и методах выполненной работы, поскольку это обычно - индивидуально разрабатываемая специалистом методика. Скажу лишь одно: атмосфера в банке из тревожно-выжидательной трансформировалась в рабочую в течение двух недель. Отслеживая ситуацию в банке на протяжении уже не одного года, я вижу неуклонный рост производительности и стабильность психологического климата. А самое интересное для меня как психолога заключается в том, что эти два человека (мой клиент и его "конкурент") сейчас - великолепно работающие вместе партнеры.

Во всяком случае, все это стало возможным лишь по одной простой причине: мой клиент искал способы стать еще более эффективным руководителем, повысить свою управленческую компетентность и привести свой банк к успеху. И он в точности выполнял все мои рекомендации. Он не "застрял в своей правоте", не побоялся "плохо выглядеть", обращаясь к психологу и следуя его методикам, а ориентировался на свою цель и искал пути ее достижения. Он был "обречен" на выигрыш! И он выиграл вместе со всеми.

P.S. Если полученные результаты вас удивили или огорчили, не придавайте этому большого значения и не занимайтесь эмоциональной "жвачкой" - лучше обратитесь к специалисту, чтобы провести коррекцию, направленную либо на изменение ваших реакций, либо на развитие и применение того, что стало для вас открытием. Если же вы узнали то, что и без того знали, - у вас появился великолепный стимул продвигаться дальше и осваивать "новые территории". А если вы не согласны - приглашаю к разговору. Давайте обсудим ваши вопросы, предложения и возражения, потому что любая точка зрения имеет право на жизнь. Главное, чтобы это приносило пользу! И, по возможности, - более чем одному человеку