Перемены, происходящие в компании, чем-то сродни мутациям в природе - выживает только адекватно среагировавший. В природе еще ни один такой процесс без возмущения среды не произошел. В нашем случае среда - это люди, работники, активно действующие субъекты. И от их поведения зависит многое.

Вот некий ряд факторов "внутреннего порядка", некая психологическая "лоция" действий работника в водовороте наступивших и грядущих перемен.

Итак:

МЕНТАЛИТЕТ

По большому счету, все человечество делится на два лагеря:

те, кто признают относительность автономии субъекта и первичность среды;
те, кто признают только право субъекта воздействовать на среду.

Первые - "идеалисты", а точнее - "эволюционисты", вторые - "материалисты", а точнее - "вульгарные материалисты". Как ни странно, но одни создали высокотехнологичное информационное общество, а другие - "мичуринцы" - обессилевшего доинформационного монстра. Именно страны с протестантской (США, Англия, Германия) и синтоистской либо дзэн-буддистской (та же Япония) этикой оказались наиболее прогрессивными в плане эволюционного реформирования. С малых лет приучен там человек смотреть на мир как на огромное и сверхсложное устройство, где придется не только жить, но и что-то "уразумевать", а за содеянное (или не содеянное вовремя!) отвечать "по полной программе". Иными словами, отношение к переменам - это степень глубины понимания человеком его среды обитания. Практически работников конкретной фирмы легко разделить по этому ментальному признаку, если задать им вопрос: "Что такое обратная связь, и как она должна проявляться в управлении на нашем предприятии?"

В истории современного бизнеса имеется почти уникальный случай, когда во имя большей эффективности перемен основатель фирмы с оборотом в миллиарды долларов добровольно передал свое президентство более профессиональному топ-менеджеру, оставив за собой сугубо технологическую часть ведения дел. Его имя - Ларри Эллисон, основатель корпорации "Oracle". Эллисон не только компьютерный гений, он еще и совершенный Мастер практики Дзэн, что и доказал всему миру, личным примером вызвав к жизни перемены в шатающемся колоссе по имени "Oracle". Вдумайтесь в одно лишь название бизнес-программы перестройки деятельности компании - "Vision and Values" ("Дальновидность и достоинства"). Разработчик подхода - приглашенный "со стороны" новый руководитель Раймонд Дж. Лэйн. Каков результат? "Oracle" ныне серьезный конкурент "гегемона рынка" - корпорации "Microsoft" господина Гейтса.

ПЕРЕМЕНЫ И ТЕОРИЯ ПОЗНАНИЯ

Тем, кто непреложно верят в силу рациональных законов и в силу логики, в бизнесе делать нечего. А вот в преподавании и обучении такие люди просто незаменимы. Человеческое общество непредсказуемо, и нужно быть внутренне готовым к любым неожиданностям, чтобы успеть ранее других среагировать на изменения.

"Теория несовершенства" - звучит это парадоксально, но именно такой подход позволяет создавать удачные модели сверхсложной техники и запускать невзрывающиеся и возвращающиеся на Землю космические аппараты.

В своем рабочем коллективе вы всегда найдете две крайности: "догматиков" и "интуитов". Первые, если уверуют, то очень легко сделают шаг навстречу переменам. Однако, как говорится в одном анекдоте, - "Грибы можно есть всякие и любые, но некоторые - только один раз". Так и с догматиками: до первого опасного поворота. Дальше - прямиком и с уверенностью - в кювет. "Интуиты" же замучают вас предчувствиями и длительными "медитациями" перед каждым ответственным шагом. Поэтому, уж если и делать ставку, то только на "делового и решительного интуита". "Аналитиков" лучше содержать в изолированном кабинете - подальше от "оперативников" и общих "курилок". Ну а если - "просто работник": не "догматик" и не "интуит"? Тогда он будет всячески избегать перемен. Пока жареный петух не клюнет. Адекватно спрогнозировать события он чаще всего попросту не может. Этому никто не учил ни в школе, ни в институте, ни на предыдущей работе. Вывод: не жалейте денег на обучение персонала тактике и стратегии принятия решений.





СТИЛЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И УПРАВЛЕНИЯ


Аспектов здесь множество. Если система управления ориентирована на мотивацию страха и послушания - положительного эффекта от перемен ждать нечего. Тот, кто непрерывно боится ослушаться, самостоятельно действовать уже не может. При симбиотическо-патерналистских формах подчинения (работники - "послушные дети", руководитель - "мудрый отец") толк будет тот же. Выход только один: вести фирму "железной", но "мягкой" рукой. Это - идеал. Тогда ждать неприятностей от перемен нечего. Еще можно применить "научное управление ресурсами" и заранее смириться с высокой долей издержек на аппарат управления. А можно превратить фирму в одну "сплоченную семью", где "один за всех и все за одного", и делать все сообща. Перемены - только снаружи. Хотя некоторые киббуцы в Израиле, построенные по такому принципу, оказались низкотехнологичными. В Японии - результаты получше: все говорят "Переменам - Да!" и всей корпоративной семьей их внедряют. Встречается управление по типу рыночного "Брэйн-ринга" - под девизом "Продал - и живешь!", как, например, в сетевом маркетинге. Там о переменах не думают - достаточно запустить механизм "самоотбора". Последствия формирования именно такого "рыночного менталитета" пока еще не осознаются. Одно утешает: стиль деятельности в определенной степени поддается корректировке. Следовательно, можно воспитать прогрессивный в плане отношения к переменам тип работника. Если б только еще угадать, какие грядут перемены. А посему выход видится все же в развитии креативных способностей.

ТВОРЧЕСТВО - ПЕРВЫЙ СОЮЗНИК ПЕРЕМЕН

Именно индивидуальный или коллективный потенциал креатива в значительной степени формирует реакцию на перемены. Представим, как радуются дети чему-то новому и неожиданному. И как много взамен они "выдают на гора"! Творческий индивидуум поступает аналогично: ему нужен свежий стимул, нужны перемены. Рост креатива вызван реакцией на перемены, и сами перемены "стимулируются" креативным процессом. Это естественно и прекрасно! Именно высокотехнологичные фирмы диктуют правила игры. Век обожествления машинного производства уходит. Наступает эра информации - с ее предельным динамизмом и непредсказуемостью. Защититься от стрессорного действия неотвратимо надвигающихся перемен можно, лишь став человеком непрерывно обучающимся и непрерывно творящим. Да здравствует креативность - "виагра" от технологического бесплодия!

КОМПЛЕКС СТЕРЕОТИПА

Комплекс стереотипа, или синдром инерции, - гиблое место, то есть болото для дерзнувших его осушить. Девиз обывателей из "теплого жабьего царства" прост и заманчив: "Завтра будет так же, как сегодня, но еще лучше". Зачем, спрашивается, спешить и нервничать? Прогресс, так сказать, сам о нас позаботится.

Инерционность, казалось бы, - свойство, от которого никуда не денешься. Жизнь людей в любом обществе регламентирована во многом традициями и обычаями. Информационная революция, которую мы переживаем в настоящий момент, буквально взорвала привычный уклад. "Завтра будет все иначе!" - вот ее главнейший лозунг. И те, кто догадаются - КАК делать это "все иначе", окажутся в большом финансовом выигрыше. Современные эксперты и консультанты, как и оракулы древности, помогают подготовиться к будущему и своевременно провести преобразования. Так, знаменитый афинский полководец, архонт и стратег Фемистокл в нужный момент совершенно правильно понял слова прорицателя о том, что город Афины спасут деревянные стены. Афиняне в срочном порядке построили триеры - боевые корабли, которые в морском бою возле острова Саламин в 480 г. до н. э. потопили персидский флот с мощным десантом и в конечном счете вынудили дотоль непобедимого серкса, царя персидского государства Ахаменидов, отказаться от завоевания Эллады.

ВОЗРАСТНОЙ ФАКТОР

Реакция на перемены, как и "пики" креативного потенциала, весьма зависимы от возраста. Детство - это всегда положительное отношение к переменам, острая потребность в новизне, фантазия и творчество. Отрочество и юность - буйство "Эго" и отчаянные поиски путей самоутверждения. К 23-25 годам "дурь" слегка проходит и появляется второй (правда, значительно слабее детского) креативный пик. На перемены мы реагируем с пониманием - "иначе жизни не добьешься". От 30 и до 40 лет - восприимчивость к переменам ослабевает, зато проявляется вторичный ренессанс "Эго": нужно размножаться, строиться, продвигаться, отстаивать и завоевывать. Хочется гордиться отвоеванным и поучать более незрелых и невезучих. Но еще больше - наслаждаться положением (или страдать от отсутствия оного). И вдруг, сразу после 40 лет, - неожиданный и очень мощный всплеск креативного и прочего безумства ("Седина в бороду, бес в ребро" - говорят о мужчинах). Именно в период 40-48 лет человек наиболее подвержен внезапным порывам что-либо кардинально изменить в своей жизни и в жизни окружающих. Знания и жизненный опыт уже приобретены, но, тем не менее, он в этом возрасте многое может поставить целиком на кон. Право, странно видеть объявления о наборе персонала "строго до 25-ти лет" и знать о множестве безработных сорокалетних. Они-то как раз и могут легко переучиваться и идти навстречу реформам. Отдача делу - максимальная. Впрочем, уровень рискованности также повышается. Чем не "катализаторы" перемен? Фактически, начиная с этого возраста (40 лет) человек либо непрерывно совершенствуется, либо пассивно ждет старости. Середины, как правило, не бывает. Думается, что те, кто сходят с дистанции после сорока, уже и в тридцать были мало к чему пригодны. Свою старость они отпраздновали в молодости, и тут уж ничего не поделаешь: пенсия - их удел. К 60-ти у человека открывается "второе дыхание". Либо прекращается и первое. Грубо говоря, "старики" могут оказаться еще "разбойниками", креативный потенциал "под старость" необычайно высок.

В осуществлении перемен важно суметь сделать ставку на других, не превращать свое окружение в "зрителей", втянуть коллег в дело. Политика "кнута и пряника" здесь не проходит, более подходящим окажется курс на "политику соучастия". В хорошем смысле слова. При этом лидеру необходимо "жить в переменах", а не провозглашать их. Инициирующий перемены должен в определенной степени быть независимым от окружения. Иными словами, чуточку "харизмы" - никак не повредит. Поскольку ничто так не убеждает, как умение смотреть в неизвестность и не терять при этом присутствия духа и практической сметки.

Внимание! Никогда не забывайте о чувстве юмора! Нововведения, сдобренные тонким юмором, пойдут "как по маслу". Там, где умеют подсмеиваться над собой, обстоятельства уже не так страшны.

И последнее. Преобразования, безусловно, легче всего проводить со "своей командой", но именно это обстоятельство может в дальнейшем все погубить. "Команда" в руках лидера - инструмент воздействия на весь коллектив. С другой стороны, там, где "команда" слишком сильна, сам инициатор реформ как бы отчуждается от реальной ситуации. Но самый верный способ погубить дело - организовать "под него" аппарат. Стоит также помнить, что преобразования только тогда окажутся необратимыми, если инициативность на всех уровнях иерархии управления будет равновыраженной. В мировой истории примеров тому - море, стоит лишь поинтересоваться. Может и вам посчастливится умножить ряды отважившихся на великие перемены?!